A integração de empresas após fusões e aquisições (M&A) costuma ser associada a números, projeções e contratos. No entanto, segundo especialistas em Recursos Humanos, são as decisões relacionadas às pessoas — especialmente em remuneração e benefícios — que determinam o verdadeiro sucesso de um processo de M&A.
De acordo com Paula Moreira, diretora da ABRH-RJ e especialista em carreira e remuneração, a área de Total Rewards deixa de ser um suporte operacional para assumir papel estratégico nesses movimentos. “Quando duas empresas se unem, não estamos apenas alinhando tabelas e estruturas. Estamos preservando valor. É preciso equilibrar aspectos culturais, jurídicos e financeiros sem perder de vista o que é inegociável e o que pode ser flexibilizado”, explica.
A fase de harmonização costuma ser uma das mais críticas. Equalizar cargos, salários e benefícios requer leitura contextual, sensibilidade e diálogo constante entre áreas como Jurídico, Finanças, Comunicação, Operações, RH e a alta gestão. “Não existe um modelo único. Cada decisão afeta pessoas e influencia diretamente a cultura que está sendo construída”, afirma Samara Xavier, especialista em Remuneração Total e coordenadora do Grupo de Estudos de Remuneração da ABRH-MG.
Da previsão à prática: quando as contas não fecham no M&A
Outro ponto de atenção é a distância entre as projeções feitas antes do fechamento da negociação e a realidade que emerge na prática. Riscos trabalhistas e fiscais nem sempre se materializam com clareza antes do deal. Após a conclusão, cabe à área de Remuneração encontrar soluções que viabilizem as sinergias estimadas sem comprometer competitividade ou equidade.
A comunicação também se torna um fator determinante. Em processos de M&A, o silêncio tende a ser mais nocivo do que a incerteza. Explicar de forma transparente o que muda e o que permanece ajuda a manter a confiança, reduzir especulações e orientar as escolhas das pessoas. “A clareza da proposta de valor é fundamental. Algumas pessoas irão se identificar com a nova cultura, outras não — e tudo bem. O que não pode faltar é respeito e transparência”, reforça Paula.
No nível executivo, a complexidade aumenta: remuneração precisa dialogar com acordos de acionistas, contratos de compra, incentivos de curto e longo prazo e regras de participação acionária. Uma abordagem integrada permite desenhar políticas legítimas e alinhadas à estratégia da nova estrutura societária.
Para Samara Xavier, um erro comum é tratar retenção como sinônimo de manter toda a equipe. “Nem sempre reter todos é o melhor caminho. O foco deve estar em quem sustenta o negócio, detém conhecimento crítico e está preparado para a cultura que está emergindo”, destaca.
Com experiência conjunta em mais de dez processos de integração nos últimos cinco anos, as especialistas reforçam que M&A exige equipes multidisciplinares, clareza de responsabilidades, análise rigorosa de riscos e comunicação consistente do início ao fim. Ajustes de rota são parte natural do processo.
“Integrar empresas é apenas o começo. O verdadeiro desafio é construir uma nova cultura e um senso renovado de pertencimento. Decisões de remuneração bem estruturadas são o que transformam incertezas em clareza e, no fim, geram valor real”, conclui Samara Xavier.
